مدیریت ریسک و پاداش در پروژه های نوآورانه

مدیریت ریسک و پاداش در پروژه های نوآورانه: این مقاله نوشته جورج اِس دِی (George S. Day) است که به این سوال مهم پاسخ می‌دهد که چگونه می‌توانیم تشخیص بدهیم سرمایه‌گذاری روی یک محصول جدید ارزشش را دارد؟ وی برای پاسخ به این سوال مهم، دو ابزار بسیار مفید به نام «ماتریس ریسک» و «غربالگری آر دبلیو دبلیو» را معرفی می‌کند

نوآوری های کوچک یا بزرگ؟ در مدیریت ریسک و پاداش در پروژه های نوآورانه

طی تحقیقات صورت گرفته، نوآوری کوچک بین 85 تا 90 درصد از مجموع نوآوری شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند. اما نوآوری‌های کوچک هرچند برای بهبود مستمر محصولات کنونی لازم‌اند، اما به دو دلیل نتیجه مطلوب را به بار نمی‌آورند:

1. نوآوری های کوچک نمی توانند جهشی بزرگ در آمدزایی و سودآوری شرکت ایجاد کنند.
2. نوآوری های کوچک نمی توانند مزیت رقابتی قابل ملاحضه و طولانی مدتی را برای شرکت به وجود آورند.

برای همین، شرکت‌‎ها اگر می خواهند درآمد و سودشان رابه یک باره چند افزایش دهند و فاصله‌شان با رقبا را به میزان قابل ملاحضه ای بیشتر کنند، باید روی نوآوری های بزرگ تمرکز کنند. به همین دلیل است که تحقیقات نشان می دهد اگز شرکتی بتواند یک نوآوری بزرگ را با موفقیت به بازار عرضه کند، سودآوریش به طور متوسط 60% افزایش می‌یابد.

بررسی های آماری

اما بررسی های آماری نشان می‌دهد که درسال‌های اخیر‌ سهم نوآوری‌های بزرگ از مجموع نوآوری شرکت‌ها، از 20 درصد به 11 درصد کاهش یافته است. درنتیجه شرکت‌ها در ظاهر روی نوآوری، سرمایه گذاری و ریسک می‌کنند، اما در واقعیت، منفعت خاصی از این سرمایه گذاری و ریسک به دست نمی‌آورند. با توجه به این شرایط، این سوال پیش می‌آید که چرا شرکت‌ها به جای نوآوری‌های برزگ، روی نوآوری کوچک متمرکز شده‌اند؟ در پاسخ به این سوال باید بگوییم که مخالفت با نوآوری‌های بزرگ از این باور ناشی می‌شود که نوآوری‌های بزرگ بسایر ریسکی هستند. اما نکته مهم اینجاست که اگر از ترس ریسکی بودن نوآوری‌های بزرگ، روی چنین پروژه‌هایی سرمایه گذاری نکنیم، قطعا در بلندمدت به مشکل می‌خوریم و رشدمان به مرور متوقف و سپس منفی می‌شود.

2 فرایند منظم و هوشمندانه برای مدیریت ریسک نوآوری بزرگ‌

بررسی نوع رفتار شرکت‌های بزرگ نشان می‌دهد که آن‌ها برای مدیریت ریسک نوآوری بزرگ‌شان، از این 2 فرایند منظم و هوشمندانه استفاده می‌کنند:

1. ماتریس ریسک
2. غربالگری آر دبلیو دبلیو (R.W.W)

با توجه به اهمیت این دو ابزار در مدیریت ریسک پروژه های نوآوری، در ادامه مقاله درباره ماهیت این دو ابزار و روش به کارگیری آن‌ها توضیح می دهیم.

ماتریس ریسک در مدیریت ریسک و پاداش در پروژه های نوآورانه

هرشرکتی برای مدیریت پروژه‌های نوآوری‌اش، به خضوض اگر یک نوآوری بزرگ باشد، باید ریسک مربوط به نوآوری مورد نظر را به درستی ارزیابی و مدیریت کند. بسیاری از شرکت‌ها برای این منظور از ماتریس ریسک استفاده می‌کنند. این ماتریس به ما کمک می‌کند هم ریسک یک پروژه نوآورانه را بسنجیم و هم احتمال شکست‌مان در آن پروژه را تخمین بزنیم.

ماتریس ریسک از دو بعد تشکیل می‌شود و برای استفاده ار آن کافی است جایگاه پروژه نوآوری‌مان را روی این ماتریس مشخص و سپس میزان ریسک و احتمال شکست‌مان در پروژه را تعیین کنیم.

2 بعد اصلی ماتریس ریسک

2 بعد اصلی ماتریس ریسک عبارتند از:

1. میزان آشنایی شرکت با بازاری که نوآوری مدنظر قرار است به آن عرضه شود. این بُعد در محور افقی قرار می گیرد.
2. میزان آشنایی شرکت با بازاری که نوآوری مدنظر قرار است به آن عرضه شود. این بُعد در محور عمودی قرار می‌گیرد.

3 بُعد آشنایی با بازار

برای طراحی ماتریس ریسک، بُعد « آشنایی با بازار » را به این 3 بخش تقسیم می‌کنیم:

1. عین بازار کنونی
2. نزدیک به بازار کنونی
3. کاملا جدید

3 بُعد آشنایی با محصول

سپس بُعد « آشنایی با محصول » را هم به این 3 بخش تقسیم می کنیم:

1. عین محصول کنونی
2. نزدیک به محصول کنونی
3. کاملا جدید

با ترکیب 2 بُعد « آشنایی با بازار » و « آشنایی با محصول »، ماتریسی با این 9 خانه خواهیم داشت:

1- محصول جدید عین محصول فعلی‌مان است و می‌خواهیم آن را به بازار کنونی‌مان عرضه کنیم. این پروژه، کم ریسک‌ترین پروژه نوآوری است که احتمال شکست‌مان در آن بین 25 تا 40 درصد است.

2- محصول جدید عین محصول فعلی‌مان است و می خواهیم آن را به بازاری مشابه بازار کنونی‌مان عرضه کنیم. ریسک این پروژه کمی بیشتر از حالت اول است ولی احتمال شکست‌مان در آن همان 25 تا 40 درصد می باشد.

3- محصول جدید عین محصول فعلی‌مان است ولی می‌خواهیم آن را به یک بازار کاملا جدید عرضه کنیم. ریسک این پروژه کمی بیشتر از حالت اول و دوم ولی احتمال شکست‌مان در آن همان 25 تا 40 درصد است.

4- محصول جدید نزدیک به محصول فعلی‌مان است و می‌خواهیم آن را به بازار کنونی‌مان عرضه کنیم. این پروژه ریسک متوسطی دارد و احتمال شکست‌مان در آن بین 40 تا 50 درصد است.

پیشنهاد ما به شما مطالعه

مراحل پذیرش محصول جدید

5- محصول جدید نزدیک به محصول فعلی‌مان است و می‌خواهیم آن را به بازاری نزدیک به بازار کنونی‌مان عرضه کنیم. این پروژه هم مانند حالت چهارم ریسک متوسطی دارد و احتمال شکست‌مان در آن بین 40 تا 50 درصد است.

6- محصول جدید نزدیک به محصول فعلی‌مان است و می‌خواهیم آن را به بازاری کاملا جدید عرضه کنیم. این پروژه هم مانند حالت 4 و 5 ریسک متوسطی دارد و احتمال شکست‌مان در آن بین 40 تا 50 درصد است.

7- محصول جدید کاملا برای شرکت، جدید به حساب می‌آید و می‌‌خواهیم آن را به بازار فعلی‌مان عرضه کنیم. ریسک این پروژه متوسط به بالا ارزیابی می‌‌شود و احتمال شکست‌مان در آن بین 40 تا 60 درصد است.

8- محصول جدید کاملا برای شرکت جدید به حساب می‌آید و می‌‌خواهیم آن را به بازاری مشابه بازار فعلی‌مان عرضه کنیم. ریسک این پروژه هم مانند حالت 7 متوسط به بالا ارزیابی می شود ولی احتمال شکست‌مان در آن بین 60 تا 75 درصد است.

9- محصول جدید هم برای شرکت جدید به حساب می آید و هم می‌خواهیم آن را به بازاری کاملا جدید عرضه کنیم. این پروژه بالاترین ریسک دارد و به همین دلیل احتمال شکست‌مان در آن بین 75 تا 95 درصد بیشتر است.

ترکیب 2 بُعد « آشنایی با بازار » و « آشنایی با محصول »

بکاربگیری ماتریس ریسک در مدیریت ریسک و پاداش در پروژه های نوآورانه

ماتریس ریسک به ما یادآوری می‌کند که برای تصمیم‌گیری درباره سرمایه‌گذاری روی یک پروژه نوآورانه، باید میزان آشنایی‌مان با بازار هدف آن پروژه و محصول نهایی آن را ملاک قرار بدهیم. این اصل بدین معناست که برای ارزیابی ریسک یک پروژه نوآورانه نمی توانیم به معیارهایی مثل معروف بودن برندمان یا توانایی بالای مالی‌مان توجه کنیم.

در حقیقت، تجربه نشان می‌دهد شرکت‌هایی که در ارزیابی ریسک یک پروژه نوآورانه به معیارهایی غیر از میزان آشنایی‌شان با بازار هدف و محصول نهایی آن پروژه نوآورانه توجه کرده اند، عموما شکست خورده‌اند.

برای مثال، هنگامی که مک دونالد تلاش کرد پیتزا عرضه کند، فرض کرد چون برندی معروف و هزاران شعبه در سراسر جهان دارد، پس مشتریان کنونی شرکت حتما پیتزای مک دونالد را هم می خرند. اما  علی‌رغم این فرض این فرض به ظاهر منطقی و تلاش و سرکایه گذاری گسترده مک دونالد، پروژه عرضه پیتزا با شکست مواجه شد.

3 دلیل شکست مک دونالد در عرضه پیتزا

کالبد شکافی شکست مک دونالد در عرضه پیتزا نشان می‌دهد این پروژه به خاطر این 3 دلیل شکست خورد:

1. کارمندان مک دونالد هر چقدر با صنعت تهیه و عرضه سریع همبرگر آشنا بودند، آشنایی چندانی با نحوه پخت و تحویل سریع پیتزا نداشتند. در نتیجه، تهیه سفارش‌های مشتریان خیلی طول می کشد و سبب نارضایتی آن‎‌ها می‌شد به گونه ای که این نارضایتی روی خرید ساندویج‌های مک دونالد هم تاثیر منفی گذاشت.
2. مشتریان مک دونالد عموما افرادی هستند که می‌خواهند یک ساندویج کوچک و تقریبا سیر کننده را ظرف مدت کوتاهی بخورند و سراغ کارشان بروند. اما مشتریان پیتزا عمدتا کسانی هستند که وقت آزاد زیادی دارند و می‌خواهند از خوردن پیتزایشان لذت ببرند. درنتیجه، مک دونالد شناخت چندانی از مشتریان هدف پیتزا نداشت و نتوانست با آنها به خوبی ارتباط برقرار کند.
3. مشتریان مک دونالد این شرکت را به عرضه همبرگر می‌شناسند و وقتی با منویی روبرو شدند که داخل آن پیتزا بود، تصور کردند که اشتباه آمده‌اند یا آن شعبه سر خود پیتزا را به منوی غذایی‌اش اضافه کرده است. در نتیجه، برند مک دونالد هم از عرضه پیتزا آسیب دید.

تجربه مک دونالد به ما گوشزد می‌کند که داشتن یک برند مشهور و محبوب، شبکه توزیع گسترده، قدرت مالی بالا و سایر عواملی از قبیل، موفقیت یک پروژه نوآورانه را تضمین نمی‌کنند، بلکه این میزان آشنایی ما صنعت و بازار آن پروژه نوآورانه و محصول نهایی آن پروژه است که مشخص می کند موفق می‌شویم یا شکست می‌خوریم.

از مهمترین ابزارهای مدیریت مدریت ریسک و پاداش پروژه های نو آورانه، غربالگری آر دبلیو دبلیو (Real-Win-Worth) نام دارد.

3 مرحله غربالگری آر دبلیو دبلیو

3 مرحله غربالگری آر دبلیو دبلیو در مدیریت ریسک و پاداش در پروژه های نوآورانه

برای اجرای غربالگری آر دبلیو دبلیو برای مدریت ریسک و پاداش باید این سه مرحله رو طی کنیم:

مرحله اول: آیا واقعی است؟

هدف ما در این مرحله این است که به دو سوال مهم پاسخ بدهیم: آیا محصول مورد نظرمان یک محصول واقعی است؟ و آیا بازار هدف آن هم یک بازار واقعی است؟

آیا محصول واقعی است؟

برای پاسخ به این سوال « آیا محصول واقعی است؟ » از این سه سوال فرعی استفاده می کنیم:

1. آیا محصول مورد نظر، مفهوم روشنی دارد که برای همگان قابل فهم باشد؟
2. آیا می توانیم محصول مورد نظر را تولید کنیم؟
3. و آیا محصول مورد نظر می‌تواند انتظارات مشتریان را برآورده کند؟

برای پاسخ به سوال « آیا بازار واقعی است؟ » از این 4 سوال فرعی استفاده می‌کنیم.

آیا بازار واقعی است؟

1. آیا نیاز یا خواسته واقعی‌ای برای محصول مورد نظر وچود دارد؟
2. مشتریان بالقوه می‌توانند محصول مورد نظر را بخرند؟
3. و آیا بازار بالقوه به اندازه کافی بزرگ است؟
4. آیا مشتریان بالقوه تمایلی به خرید محصول مورد نظر دارند؟

اگر پاسخ‌مان به تمام این سوالات « بله » باشد، به مرحله دوم می‌رویم. اگر پاسخ‌مان « شاید » باشد، ابتدا راه‌هایی را برای تبدیل « شاید » به « بله » پیدا می‌کنیم و سپس به مرحله دوم می‌رویم. اما اگر پاسخ‌مان حتی به یکی از این سوالات « نه » باشد، از رفتن به مرحله دوم خودداری می‌کنیم و ایده را کنار می‌گذاریم و یا آن را اصلاح می‌کنیم.

مرحله دوم: آیا می توانیم موفق شویم؟

این پرسش را هم ابتدا به دو پرسش متفاوت تقسیم می کنیم:

اول، « آیا محصول مورد نظر می تواند در رقابت پیروز شود؟ »
دوم، « آیا شرکت‌مان می‌تواند در رقابت پیروز شود؟».

تحلیل رقابتی بودن محصول

برای تحلیل رقابتی بودن محصول مورد نظرمان از این سه سوال فرعی کمک می‌گیریم:

1. آیا محصول مورد نظر، مزیت رقابتی قابل ملاحضه‌ دارد که برای مشتریان بسیار مهم باشد؟
2. آیا مزیت رقابتی محصول مورد نظرمان، یک مزیت پایدار و بلند مدت است؟
3. و آیا رقبا می توانند به راحتی از این محصول تقلید کنند؟

تحلیل رقابتی بودن شرکت

برای تحلیل رقابتی بودن شرکت‌مان هم از این از این 4 سوال فرعی استفاده می کنیم:

1. آیا منابع، امکانات و تجربیات بالاتر و برتری از رقبایمان داریم که به ما کمک می کنند محصول مورد نظر را با موفقیت به بازار عرضه کنیم؟
2. آیا تیم مدیریتی با تجربه و حرفه‌ای برای مدیریت پروژه نوآورانه داریم؟
3. و آیا شناخت کافی از بازار هدف محصول مدنظرمان داریم؟
4. آیا می توانیم به پاسخ رقبا بعد از ورود به بازار به درستی واکنش نشان بدهیم؟

هماند مرحله اول، در این مرحله هم اگر پاسخ‌مان به تمامی سوالات « بله » باشد، به مرحله سوم می‌رویم. اگر پاسخ‌مان « شاید » باشد، راه هایی را برای تبدیل « شاید » به « بله » پیدا می‌کنیم و سپس به مرحله سوم می‌رویم. اما اگر پاسخ‌ حتی به یکی از این سوالات « نه » باشد، از رفتن به مرحله سوم خودداری می‌کنیم و ایده را کنار می گذاریم یا آن را اصلاح می کنیم.

مرحله سوم: آیا ارزشش را دارد؟

همانند دو پرسش « آیا واقعی است؟ » و « می توانیم موفق شویم؟ »، پرسش « آیا ارزشش را دارد؟ » را هم ابتدا به دو پرسش مجزا تقسیم می کنیم:

اول، « آیا به پذیرش یک ریسک معقول، محصول مورد نظر می تواند سودآور باشد؟ » و دوم، « آیا عرضه محصول مورد نظر بازار، توجیه استراتژیک دارد؟ ».

3 مرحله غربالگری آر دبلیو دبلیو

تحلیل سودآوری محصول

برای تحلیل « نوآوری محصول »  مورد نظر از این دو سوال فرعی کمک می گیریم:

1. آیا درآمد پیش‌بینی شده برای محصول مورد نظر، بیشتر از هزینه های آن است؟
2. آیا ریسک‌های مربوط به طراحی، تولید و عرضه محصول مورد نظر، قابل قبول و قابل برگشت‎اند؟

تحلیل استراتژیک محصول

برای تحلیل « توجیه استراتژیک محصول » مورد نظرمان هم از این دو سوال فرعی استفاده می‌کنیم:

1. آیا محصول مورد نظر در چارچوب توسعه استراتژیک شرکت جا می‌گیرد؟
2. آیا مدیریت ارشد و سایر واحدهای شرکت از محصول مورد نظر حمایت می‌کنند؟

همانند مراحل اول و دوم، در این مرحله  هم اگر پاسخمان به تمام سوالات « بله » باشد، ایده نوآورانه را می پذیریم و روی آن سرمایه گذاری می‌کنیم. اگر پاسخ‌مان « شاید »  باشد، راه‌هایی را برای تبدیل « شاید » به « بله » پیدا می‌کنیم و سپس روی ایده نوآورانه سرمایه گذاری می‌کنیم. اما اگر پاسخ‌مان حتی به یکی از سوالات « نه » باشد، ایده مدنظر را کنار می‌گذاریم یا آن را اصلاح می‌کنیم.

برای موفقیت در هر کسب و کاری نیاز به یک مربی و مشاور کسب و کار هست. چنانچه نیاز به مشاوره داشتین روی این لینک کلیک کنید.